行义忘利民俗正，
修德忘名志永恒 。
直面问题找差别，
权责对等谨记心 。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强团结来做大做强 。为实现专业化、集约化谋划，营销团队认真产品销售，生产团队认真提质降本 。在这种情形下，泛起了管理、相同、产销研对接不到位等问题，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起 。虽经多次聚会协调，但效果欠好，甚至制约了企业的快速生长 。于是，3868la银河总站在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题获得彻底解决 。
【爆发案例】
3868la银河总站吞并大同泰盛后，为实现专业化、集约化谋划，公司决议将泰盛销售并入营销公司 。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售时机，未按妄想销售，泛起积压 。营销公司提出：降价销售，泰盛拒绝 。因生产以利润审核为主，营销以销售额审核为主 。一次经管会，董总发明泰盛一连三个月培美曲塞二钠库存稳固，询问缘故原由 。泰盛老总：营销未实时销售，提出降价，影响利润 。营销老总：产品未实时生产，导致错过最佳时机，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，应薄利多销 。双方各执一词，董总让双方出计划 。泰盛调研后将库存卖给某经销商 。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争敌手销售3868la银河总站的产品，违反了合作协议 。营销总监连忙致电指责泰盛老总，并要求将已销售的产品召回，泰盛老总未作诠释，将真相反响集团 。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让各人讨论，并提出解决计划 。各人一致以为：双方应增强相同，销售归营销，泰盛可以找客户，但现实操作由营销执行 �；岷�，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式 。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，阳光相同，杜绝误解；管理透明，企务果真，拒绝暗箱操作 。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，没有明确目的客户，忙忙碌碌一个月下来，钱没少花，但希望缓慢 。月会阳光用度时，司理以为小刘费销比过大，遂将部分用度扣了下来，小刘以为司理不应该扣除自己的用度，于是找省总理论 。省总相识后，审查小刘的票据 。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人帮了大忙，但有些人却基础没起到作用？我们做事情，要把主要精神放在要害人物上，而不是芝麻绿豆一起抓 。”经由省总指导，小刘名顿开 。通过阳光用度，小刘不但理清了账务问题，也明确了事情上保存的州差别，找到了自己营业无上进的症结 。在厥后的事情中，小刘不再盲目事情，而是先剖析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的效果，销售业绩稳步提升 。
案例二：医药公司某产品特殊脱销，进货进的很是多 。分担老总以为进这么多货凌驾了危害库存，要连忙阻止进货，快速处置惩罚库存 。但医贸总司理以为该产品脱销，利润可观，危害可控，当月又让大批进货 。双方意见纷歧，分担老总将问题提交经管会 �；嵘�，将问题阳光，董总让各人针对以上问题叙述看法 。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货，说明厂家积压货不少，而我们又不是独家代理，给我们发这么多，一定也给别人发了许多，而市场是有限的，很容易饱和，我们必需赶忙低价处置惩罚，不然危害很大；有的说，大批进货占用了大宗资金，危害重大 。为了预防危害，会上告竣一致意见：连忙阻止进货，压缩库存 。事后证实，该决议有用控制了危害，阻止了损失 。
祝君道之所在财方聚，义以为归利倍长！
行义忘利民俗正，
修德忘名志永恒 。
直面问题找差别，
权责对等谨记心 。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强团结来做大做强 。为实现专业化、集约化谋划，营销团队认真产品销售，生产团队认真提质降本 。在这种情形下，泛起了管理、相同、产销研对接不到位等问题，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起 。虽经多次聚会协调，但效果欠好，甚至制约了企业的快速生长 。于是，3868la银河总站在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题获得彻底解决 。
【爆发案例】
3868la银河总站吞并大同泰盛后，为实现专业化、集约化谋划，公司决议将泰盛销售并入营销公司 。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售时机，未按妄想销售，泛起积压 。营销公司提出：降价销售，泰盛拒绝 。因生产以利润审核为主，营销以销售额审核为主 。一次经管会，董总发明泰盛一连三个月培美曲塞二钠库存稳固，询问缘故原由 。泰盛老总：营销未实时销售，提出降价，影响利润 。营销老总：产品未实时生产，导致错过最佳时机，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，应薄利多销 。双方各执一词，董总让双方出计划 。泰盛调研后将库存卖给某经销商 。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争敌手销售3868la银河总站的产品，违反了合作协议 。营销总监连忙致电指责泰盛老总，并要求将已销售的产品召回，泰盛老总未作诠释，将真相反响集团 。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让各人讨论，并提出解决计划 。各人一致以为：双方应增强相同，销售归营销，泰盛可以找客户，但现实操作由营销执行 �；岷�，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式 。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，阳光相同，杜绝误解；管理透明，企务果真，拒绝暗箱操作 。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，没有明确目的客户，忙忙碌碌一个月下来，钱没少花，但希望缓慢 。月会阳光用度时，司理以为小刘费销比过大，遂将部分用度扣了下来，小刘以为司理不应该扣除自己的用度，于是找省总理论 。省总相识后，审查小刘的票据 。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人帮了大忙，但有些人却基础没起到作用？我们做事情，要把主要精神放在要害人物上，而不是芝麻绿豆一起抓 。”经由省总指导，小刘名顿开 。通过阳光用度，小刘不但理清了账务问题，也明确了事情上保存的州差别，找到了自己营业无上进的症结 。在厥后的事情中，小刘不再盲目事情，而是先剖析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的效果，销售业绩稳步提升 。
案例二：医药公司某产品特殊脱销，进货进的很是多 。分担老总以为进这么多货凌驾了危害库存，要连忙阻止进货，快速处置惩罚库存 。但医贸总司理以为该产品脱销，利润可观，危害可控，当月又让大批进货 。双方意见纷歧，分担老总将问题提交经管会 �；嵘�，将问题阳光，董总让各人针对以上问题叙述看法 。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货，说明厂家积压货不少，而我们又不是独家代理，给我们发这么多，一定也给别人发了许多，而市场是有限的，很容易饱和，我们必需赶忙低价处置惩罚，不然危害很大；有的说，大批进货占用了大宗资金，危害重大 。为了预防危害，会上告竣一致意见：连忙阻止进货，压缩库存 。事后证实，该决议有用控制了危害，阻止了损失 。
祝君道之所在财方聚，义以为归利倍长！