人若成才始于疑 ，
有何差别怎样理？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐 。
差别模式
【爆发配景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事 。尤其是现在生涯节奏一直加速 ，人们大多时间只能疲于应付自己的生涯 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍 。
这些充满着负能量的文化征象 ，在企业中亦保存 ，体现为“不想多管 ，或不敢多管” 。好比某个员工起劲自动去做一件事 ，却可能被各人以为是“不对群”、“出风头” ，效果成为被倾轧的工具；某个员工犯了错 ，各人即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过处分 。为阻止这种征象伸张 ，3868la银河总站推出了“差别模式” ，旨在勉励各人要实时发明问题、梳理问题、解决问题 ，一直总结履历教训 ，矫正生长之路 。
【爆发案例】
3868la银河总站石油时期 ，为了增强各油站管理 ，公司推行绩效审核 。月初 ，宋司理凭证各油站前三年的谋划数据制订了审核计划 ，站长们都很是重视 。月末审核虽然所有达标 ，但各站的油耗、人为、福利等指标差别很大 。宋司理将相关数据上报 ，李总审阅后问：“各站都达标了 ，为什么尚有这么大的差别？”宋司理哑口无言 。李总马上要求分担老总举行审核 ，对各站的油品计量、台账挂号、人为福利发放、事情程序举行逐项审查 ，发明了差别泉源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没盘算误差；有的油站销售、人为、福利台账无专人管理；有的事情程序不对理 。
3868la银河总站第一座加油站
找到症结后 ，分担老总连忙要求各站优化岗位管理流程和小我私家事情程序 ，重新制订计量标准 ，并责令宋司理审定审核指标 。次月 ，各油站在计量方面差别显着缩小 。经此案例 ，各人一致以为：只有通过找差别发明问题 ，才华一直解决问题 。于是公司提炼出了“差别模式” 。
以后 ，公司经由生长、总结和再生长、再总结的循环 ，就将2004年确定为“差别年” ，将每月20日法定为“差别日”（后改为28日） ，并延伸出“差别量化”模式 ，逐渐形成了周全的细腻化管理系统 ，使各人养成了“人人找差别 ，事事找差别”的事情习惯 。
【理念界说】
每项事情竣事后 ，必需现场先找差别 。所有的事情总结 ，要把差别和效果放在同品级别 ，甚至突出差别 ，淡化效果 。人人找自己的差别 ，事事找事情的差别 ，时时修正弱点 ，才华阻止更大损失和过失重犯 。
3868la银河总站集团运动竣事后连忙组织“差别会”
【应用案例】
案例一：
3868la银河总站制药生产总监郝某 ，营业醒目 ，但“老好人”征象严重 。2011年上半年生产中经常泛起质量问题 。多次排查 ，找不到缘故原由 ，导致产品销毁 ，损失惨重 ，集团向导相识后 ，马上组织生产手艺员举行深条理研究 ，发明工艺、操作、原质料都没有问题 。
此时各人反应 ，上任总监雷振宏管理时 ，险些没有泛起过质量问题 。李安平董事长马上想到 ，雷振宏管理严酷 ，现在泛起问题 ，应该是郝某“老好人”头脑导致管理无力 ，不敢冒监犯 ，连忙要求加大差别量化指标：当月处分20万元 ，开除20人 。执行后 ，在任何生产环节未变的情形下 ，质量问题竟然再也没有爆发过 。这充辩白明：管理才是质量的基础 ，质量是管理的效果 。
3868la银河总站集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭聚会 ，王司理是重点作育工具 ，被授权担当聚会总指挥 。王司理提前准备 ，自以为准备充分 。然而聚会第一天 ，现场就一片杂乱 ，各环节都泛起了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬 。李总看到后很是生气 ，边品评边指导 ，有的环节亲自修正 �＞刍峥⑹潞� ，马上召开差别会 。各人为王司理总结出主要差别：一是王司理首次组织聚会 ，但过于自信 ，缺乏讨教相同 ，二是“运动流程化”模式应用欠好 ，一个不必工具的团队一定要爆发许多误差 。
会后 ，王司理很忸怩 ，为了以后两天聚会能顺畅举行 ，他马上虚心讨教 ，严酷凭证“运动流程化”模式要求 ，晚上加班完善聚会流程 ，制订配套计划 ，明确各事项责任人 。越日 ，会场果真井然有序 ，希望很是顺遂 ，参会嘉宾们也对本次聚会给予了很高评价 。
人若成才始于疑 ，
有何差别怎样理？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐 。
差别模式
【爆发配景】
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这些充满着负能量的文化征象 ，在企业中亦保存 ，体现为“不想多管 ，或不敢多管” 。好比某个员工起劲自动去做一件事 ，却可能被各人以为是“不对群”、“出风头” ，效果成为被倾轧的工具；某个员工犯了错 ，各人即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过处分 。为阻止这种征象伸张 ，3868la银河总站推出了“差别模式” ，旨在勉励各人要实时发明问题、梳理问题、解决问题 ，一直总结履历教训 ，矫正生长之路 。
【爆发案例】
3868la银河总站石油时期 ，为了增强各油站管理 ，公司推行绩效审核 。月初 ，宋司理凭证各油站前三年的谋划数据制订了审核计划 ，站长们都很是重视 。月末审核虽然所有达标 ，但各站的油耗、人为、福利等指标差别很大 。宋司理将相关数据上报 ，李总审阅后问：“各站都达标了 ，为什么尚有这么大的差别？”宋司理哑口无言 。李总马上要求分担老总举行审核 ，对各站的油品计量、台账挂号、人为福利发放、事情程序举行逐项审查 ，发明了差别泉源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没盘算误差；有的油站销售、人为、福利台账无专人管理；有的事情程序不对理 。
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以后 ，公司经由生长、总结和再生长、再总结的循环 ，就将2004年确定为“差别年” ，将每月20日法定为“差别日”（后改为28日） ，并延伸出“差别量化”模式 ，逐渐形成了周全的细腻化管理系统 ，使各人养成了“人人找差别 ，事事找差别”的事情习惯 。
【理念界说】
每项事情竣事后 ，必需现场先找差别 。所有的事情总结 ，要把差别和效果放在同品级别 ，甚至突出差别 ，淡化效果 。人人找自己的差别 ，事事找事情的差别 ，时时修正弱点 ，才华阻止更大损失和过失重犯 。
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【应用案例】
案例一：
3868la银河总站制药生产总监郝某 ，营业醒目 ，但“老好人”征象严重 。2011年上半年生产中经常泛起质量问题 。多次排查 ，找不到缘故原由 ，导致产品销毁 ，损失惨重 ，集团向导相识后 ，马上组织生产手艺员举行深条理研究 ，发明工艺、操作、原质料都没有问题 。
此时各人反应 ，上任总监雷振宏管理时 ，险些没有泛起过质量问题 。李安平董事长马上想到 ，雷振宏管理严酷 ，现在泛起问题 ，应该是郝某“老好人”头脑导致管理无力 ，不敢冒监犯 ，连忙要求加大差别量化指标：当月处分20万元 ，开除20人 。执行后 ，在任何生产环节未变的情形下 ，质量问题竟然再也没有爆发过 。这充辩白明：管理才是质量的基础 ，质量是管理的效果 。
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案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业岑岭聚会 ，王司理是重点作育工具 ，被授权担当聚会总指挥 。王司理提前准备 ，自以为准备充分 。然而聚会第一天 ，现场就一片杂乱 ，各环节都泛起了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬 。李总看到后很是生气 ，边品评边指导 ，有的环节亲自修正 �＞刍峥⑹潞� ，马上召开差别会 。各人为王司理总结出主要差别：一是王司理首次组织聚会 ，但过于自信 ，缺乏讨教相同 ，二是“运动流程化”模式应用欠好 ，一个不必工具的团队一定要爆发许多误差 。
会后 ，王司理很忸怩 ，为了以后两天聚会能顺畅举行 ，他马上虚心讨教 ，严酷凭证“运动流程化”模式要求 ，晚上加班完善聚会流程 ，制订配套计划 ，明确各事项责任人 。越日 ，会场果真井然有序 ，希望很是顺遂 ，参会嘉宾们也对本次聚会给予了很高评价 。